Você já ouviu falar do termo “Pipeline de Liderança”?
Caso você nunca tenha ouvido e esteja em qualquer nível de liderança, ou mesmo, deseja ser um líder, este artigo é para você!
Lembro-me de quando assumi minha primeira função como Gerente Geral algumas situações me incomodavam bastante. As minhas maiores dores era querer colaborar no operacional, me sentir improdutiva por não estar com “a mão na massa” e, também, por acreditar que os colegas da equipe poderiam estar pensando que eu deveria ajudar nas tarefas operacionais, já que gerentes gerais anteriores assim o faziam.
Acredito que estas e outras situações nos afligem em nosso cotidiano e acaba por prejudicar nossa carreira de líderes.
Entender os níveis de transição na carreira de líderes é fundamental.
Meu entendimento aconteceu neste momento crítico e que coincidiu com um dos meus cursos de coach e que trazia como plus, 03 dias de imersão com o master coach e escritor de mais de 50 livros, Michael Hall. Neste treinamento de live & Executive choach, uma das ferramentas apresentadas e utilizadas para dinâmicas foi “Pipeline de Liderança”. Posteriormente, busquei estudar e conhecer mais sobre o assunto o que me levou a Ram Charan.
Para Ram Charan, criador da teoria Pipeline de liderança existem 06 (principais) passagens de níveis na carreira gerencial.
O termo pipeline refere-se à tubulação ou encanamento que se curva em seis pontos, onde acontecem as transições dos níveis de liderança.
O desejo que crescimento nos leva a desenvolver competências para exercer a liderança. Entender os conceitos e o passo a passo abordados por Pran Charan nos ajuda a melhorar a produtividade, tornando mais claro para os líderes e organizações as competências necessárias nos respectivos níveis. É importante considerar que o modelo pode e deve ser adaptado, conforme o organograma e a cultura de cada empresa.
Para a organização, conhecer e adotar os seis níveis, ajuda na elaboração das competências requeridas para os cargos de seu organograma, ajustando valores e conhecimento requeridas para os mesmos.
Assim é possível a organização treinar seus empregados e a estes elaborar um PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) que os ajude a executar suas tarefas e a ascender aos níveis de liderança desejados.
É, sem sombra de dúvidas, uma excelente ferramenta para as organizações e para os empregados. Permite clarificar, tornar visível e possível a escalada neste caminho desafiante e empolgante que é a de liderar.
Vamos aos níveis descritos por Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel no livro Pipeline de Liderança: o Desenvolvimento de Líderes Como Diferencial Competitivo, 2013, Esevier Editora ltda
1 – De gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros
A primeira transição trata da passagem de colaborador individual à gerência de primeira linha. Acontece quando somos gestores de nós mesmos, ou seja, estamos executando as tarefas operacionais e técnicas, sob a supervisão de um líder de primeira linha. Para exemplificar, em muitas organizações, poderíamos chamar de “chão de fábrica” ou tarefas administrativas e simples, dentre outras assemelhadas. Nesta primeira passagem, que é a encruzilhada entre deixar de ser líder de si mesmo para passar fazer gestão de outros é adequado que se aprendam as habilidades de planejar o trabalho, definir e atribuir tarefas e também de motivar, orientar e mensurar o trabalho do outro.
.2 – De Gerenciar outros a Gerenciar Gestores
A segunda passagem trata da transição de gestores de equipe para gestores de líderes. Em grande parte das empresas se dá na transição de gestores de áreas/equipes para gerenciar os gestores de várias equipes/áreas. Para melhor compreensão, você pode encontrar em muitos organogramas com a Função descrita de Gerentes Gerais (de ponto de venda/Unidades da Empresa). Nesta passagem o líder deve trabalhar exclusivamente na gestão, ou seja, as contribuições individuais/operacionais não devem fazer parte da atribuição do cargo. É quando o líder deve desenvolver e pensar, além de suas funções de gestão, as questões estratégicas que envolvem o seu negócio como um todo. Neste nível é muito importante cuidar para que os gestores de primeiro nível, seus liderados, detenha as competências de gestão, já que muitas vezes não fazem a transição do operacional com as qualificações necessárias. Um profissional de PNL ou um coach podem ser fundamentais nestas transições de níveis 1 e 2.
3 – De Gestor de Gestores a Gestor Funcional
Nesta Transição o Gestor Funcional atua como membro da equipe de negócios, reportando-se ao Gestor de negócios.
Requer do líder uma maior maturidade de gestão, tendo uma visão ampla do todo da empresa.
Para os autores é fundamental neste nível, desenvolver habilidades para criar uma estratégia funcional, as quais destaco algumas: Pensamentos no futuro, buscando desenvolver estratégias sustentáveis a longo prazo; Conhecimento pleno e detalhado do modelo de negócios e das metas; Desenvolver novas habilidade de comunicação com pessoas em cargos não contíguos ao dele, já que terá que penetrar em duas camadas de gestão; Aprender e valorizar sobre algumas áreas não incluídas em suas experiencias; desenvolver habilidades e pensamentos estratégicos.
4 – De gestor Funcional a Gestor de Negócios
Nesta transição, normalmente, é onde o líder recebem autonomia significativa. Ao mesmo tempo que é libertador e gratificante, exige do gestor de negócios alto grau de conhecimento e competência, já que é perceptível a lucratividade obtida pela organização, em comparação direta com o mercado, por meio de seu desempenho na função de Gestor de Negócios.
Neste nível, o Gestor deve pensar na vantagem competitiva global e na lucratividade, considerando: clientes, concorrentes, fatores democráticos e economia mundial.
Nessa transição muitos gestores têm contato pela primeira vez com o paradoxo de gerir perspectivas de longo prazo com as de curto prazo, requerendo o desenvolvimento de habilidades de análise e reflexão.
5 – De Gestor de Negócios a Gestor de Grupos
Em muitas empresas, o CEO absorve as atividades do Gestor de Grupos.
Nas empresas que adotam esta transição, este líder deve ter uma perspectiva global, pensar em termos amplos e considerar diversas situações ao administrar múltiplos negócios. São responsáveis por alocar os recursos corporativos limitados entre organizações concorrentes do grupo.
Segundo a “Pipeline da Liderança” uma das principais habilidades requeridas de um gestor de grupos é valorizar o sucesso dos negócios dos outros, inspirando e apoiando seus subordinados.
6 – De Gestor de Grupo a Gestor Corporativo
A passagem da sexta transição é menos focada nas habilidades e mais nos valores. Neste nível o Gestor Corporativo deve pensar no longo prazo, ser um visionário.
É necessário acumular além do conhecimento para o exercício do cargo, experiências diversas ao longo do tempo, pois requer, dentre outras, a capacidade de lidar com stakeholders externos complexos e trade offs (conflito de escolhas) difíceis.
O Gestor Corporativo ou CEO passa a ser responsável por todo o empreendimento, prestando conta a vários setores da organização: Conselho de Administração, Analistas Financeiros, Investidores, Parceiros, Aliados, Acionistas e Subordinados Diretos.
Espero que possa ter ajudado a entender os 6 principais níveis do Pipeline da liderança, considerando uma grande empresa e já sabendo ser possível adaptá-lo às organizações e/ou pequenas empresas.
E aí, conseguiu localizar em qual nível de transição você se encontra no momento e em qual nível descrito no “Pipeline da liderança” pretende chegar?
Entender e conhecer o organograma da organização e as competências requeridas de cada cargo, contar com um profissional de PNL ou Coach para colaborar no seu desenvolvimento é um caminho que ajuda na transição dos níveis e facilita a evolução dos líderes.
Considerando que competências podem ser desenvolvidas a liderança pode ser aprendida, desejo a todos os líderes e futuros líderes sucesso em suas carreiras.
Deosinedes Mognato
Master em PNL, MBA Gestão Empresarial FGV e Colaboradora da FENAG Educação.
livro Pipeline de Liderança: o Desenvolvimento de Líderes Como Diferencial Competitivo, 2013, Esevier Editora ltda – Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel